Анонсы событий

Новое на сайте

Быстрый поиск боулинг-центра
Название
город

Особенности управления персоналом в индустрии боулинга. (30.05.2006)

Как любая специфическая отрасль, индустрия боулинга обладает рядом совершенно уникальных особенностей управления предприятием, и в частности, персоналом, выделяющим ее среди других отраслей. Проблемы управления персоналом, характерные для всякой растущей отрасли, не обошли стороной и индустрию боулинга. Эти проблемы можно обозначить более детально: 

  • Дефицит квалифицированных кадров всех уровней. 
  • Недостаток адекватных обучающих технологий. Недостаток качественных российских программ сертификации специалистов. 
  • Отсутствие технологий кадрового менеджмента в общей системе управления предприятием, т.е. система управления персоналом.

Ситуация усугубляется отсутствием государственных отраслевых стандартов, что делает обучение специалистов и их сертификацию трудно решаемой задачей. Кроме того, на рынке труда к отрасли сложилось отношение, как к работодателю, имидж которого не подкреплен  надежностью  и перспективностью.

Но результат изменений в боулинг-индустрии налицо, и заслуга в этом, самой индустрии,   государства, которое сделало акцент на оздоровление нации через развитие спортивного отдыха, и непосредственно потребителя услуг индустрии, который хочет получать качественный досуг.

Итак, обсудим  вышеназванные проблемы, с которыми сталкиваются руководители индустрии боулинга и пытаются их разрешить. Но для того, чтобы научиться  с ними справляться, в первую очередь необходимо разобраться в их сути. Ведь одно уже понимание сути проблемы, есть  шаг к ее разрешению, а значит к успеху. \

 

1. Дефицит квалифицированных кадров всех уровней

 По ходу взросления отрасли острота этой проблемы не уменьшается, а я бы сказал, даже наоборот - приобретает все более и более острые углы. Диагноз, который ставили отрасли совсем недавно – профессиональная некомпетентность менеджмента- на всех уровнях. Давайте опустимся на эти уровни.

Состояние низовых менеджерских и профессиональных позиций характеризуется высоким  уровнем текучести кадров. По проведенным нами исследованиям (исследования проводились в сегменте московских развлекательных центров) текучка низшего обслуживающего персонала составляет порядка 70-80 процентов. Не смотря на огромное предложение на рынке (страницы газет и Интернет-порталы о работе просто пестрят резюме официантов, администраторов или менеджеров залов и прочего обслуживающего персонала) в отрасли наблюдается огромный дефицит профессиональных кадров. Почему это происходит?

Маленький пример: идет закрытие вакантной позиции официантов в один из московских боулинг-клубов. По ходу работы идет поток кандидатов на объявленную вакансию. Берем любое резюме или трудовую книжку. Несмотря на молодой возраст (в среднем 19-25 лет) смена работодателя происходит в лучшем случае раз в полгода-год, а обычно срок работы 3-6 месяцев. Увольнение работника по профнепригодности в одном месте совершенно не означает, что он не найдет себе места в другом. В результате из отрасли не происходит вымывания неквалифицированных специалистов. Они просто мигрирует между различными клубами, казино и развлекательными центрами, нарабатывая себе стаж, который при отсутствии выбора через короткое время начинает подменять собой квалификацию.

Возьмем другой уровень персонала:

Дефицит top-менеджеров не менее актуален. Высококлассного  управленческого персонала не хватает в любой стране, Россия не исключение. Этот прослойка менеджеров  в индустрии имеет свою историю.

Мы наблюдаем три варианта становления топа в индустрии:

1 тип. «Свой управляющий». Это свой человек, он может быть брат или сват и всегда на стороне собственника. Несмотря на отсутствие профессионального образования, ему делегировано управление. Фактор доверия собственника к нему - 100%. Проходит время,  а желаемого управленческого результата все нет. Где-то не дотягивает «свой человек». Но когда собственник понимает это, возможностями для его бизнеса уже воспользовались конкуренты.

2 тип. «Менеджер, взрощенный системой». Этот руководитель прошел все уровни компании, он попробовал быть официантом, часто барменом, а то и механиком  –  и знает все «изнутри». Но, дойдя до уровня топа, ему часто не хватает целостного видения бизнеса, у него так и остается «зашоренный» взгляд бармена: он знает, на чем ловить барменов.

3 тип. «Системный менеджер или западник». Этот самый продвинутый управленец. Он учится, занимается своим профессиональным развитием и у него действительно есть, способности к тому, чтобы стать эффективным управленцем. Возможно, у него был опыт работы в боулинге с западным менеджментом на какой-то линейной позиции. Но в основном это «ископаемое» так и не реализует себя, так как у него нет возможности реализовать себя  в данной компании.

Конечно же, мы привели не все примеры, да и то попытались описать крайние, да еще и  в красках. Безусловно, в каждом нашем «типе» есть реальные работающие эффективные  топы. Наша задача была показать, как было и что сегодня  хочет собственник и нужно его бизнесу.

По данным, полученным нами от собственников, они хотели бы видеть управляющего топа своей компании таким: с одной стороны  это системность подхода   в управлении и быстрота реакции на любые внешние изменения, с другой стороны – дипломатичность и гибкость в поведении. Он умный и правильный, говорит на одном языке с собственником, он понимает персонал. Он «делает» бизнес. У него высшее менеджерское образование, он может говорить на иностранных языках. Почти все собственники констатируют, что уже прошел тот этап, когда успех бизнеса был возможен лишь благодаря операционной эффективности. И сейчас в индустрии востребованы менеджеры, обладающие «длинным» взглядом, да, да именно длинным стратегическим видением. Можно даже сказать, что в большей степени нужны не менеджеры, а лидеры. Для достижения результата уже не достаточно «решать проблемы и контролировать», необходимо «вдохновлять и мотивировать» с учетом целей развития бизнеса.

Итак, чем же обуславливается эта ситуация с неквалифицированностью персонала практически на всех уровнях?

Здесь вскрывается вторая проблема:

Проблема отсутствия адекватных обучающих технологий

В России программы образования по специализации «Менеджмент индустрии развлечений» появились приблизительно в 2000 году. Специалисты их рассматривают как аналог западной системе бизнес-образования, хотя они имеют свои особенности, учитывающие развитие индустрии в данной стране. Обучение длится 2 — 2,5 года. За основу взята базисная программа «Менеджмент организации». Стоимость подобного образования в России колеблется от 6 до 10 тыс. у. е. за весь срок обучения.

Например, в том же США лекции ведут профессионалы, сколотившие миллионные состояния в индустрии развлечений. У нас же обучают теоретики, не имеющие в отрасли практического опыта, в этом особенность обучения. На пальцах можно перечислить дипломированных специалистов – практиков.   Российские специалисты по оценке перспективности рынков сходятся во мнении, что рынок индустрии развлечений в странах СНГ— популярная специализация завтрашнего дня.  А вот уже наше мнение: сегодня на предприятиях отрасли  непочатый край работы для эффективных менеджеров, которые  доказали свою персональную эффективность в других сегментах рынка. И они востребованы в отрасли, где существует большая потребность в их управленческом опыте. Для них же мотивация реализовать свой управленческий потенциал в полном объеме.

Резюмируя вышесказанное, получается, что вследствие  не отлаженной  адекватным запросам отрасли системы обучения, такие технологии кадрового менеджмента как подбор и обеспечение предприятие кадрами - становится достаточно трудной задачей. И здесь мы упираемся в глобальную проблему пронизывающую всю отрасль индустрии развлечений -  отсутствие технологий кадрового менеджмента в общей системе управления предприятием, т.е. отсутствие сбалансированного инструментария системы управления персоналом  в оперативной и стратегической  деятельности предприятия.

При этом продолжают увеличиваться и расширяются  типы развлекательных заведений. Сейчас это не просто боулинг- заведения. Это целые центры досуга.   И они  должны соответствовать ожиданиям потребителей, а ведь  именно потребитель сейчас выдвигает инвестору (собственнику) критерии будущего заведения, в которое он хочет и будет ходить. Это в свою очередь приводит в появлению новых и сложных управленческих задач, которые уже стоят перед наемным топ -менеджером. Для оптимизации этих сложных задач  ему требуется современное техническое обеспечение, и все это в целом требует большой профессиональной подготовки от всего персонала  от управленцев и до уборщиц. И мы сталкиваемся с вопросом развития персонала, т.е. его обучение, «подтягивания» к требуемым параметрам бизнеса. А это инвестиции в персонал. В индустрии   наблюдается тенденция, что за отсутствие на рынке квалифицированных менеджерских кадров, их начинают выращивать в собственном коллективе.  И хотя чаще всего молодежь, претендующая на позиции обслуживающего персонала, рассматривает эту работу как временную, при определенных склонностях к профессии и  личностных особенностях, у него появляется возможность стать кем-то больше, нежели официант или менеджер зала. Как мы уже говорили в проводимых нами исследованиях,  управляющие развлекательных центров отмечали, что, несмотря на огромную текучку низового персонала, есть минимальный процент, кто остается на дальнейшую работу и достигает карьерных и профессиональных высот. Однако этот процент настолько низок, что можно говорить о том, что отрасль не выращивает своих специалистов, поскольку существует не только проблема инвестиций в персонал, но и проблема внутренней конкуренции. Существует противоречие: выход из сложившейся ситуации кадрового дефицита на рынке труда индустрии  - это выращивание новой смены энергичных и профессиональных менеджеров, с другой стороны специалисты, занимающие средние и высшие менеджерские позиции не склонны воспитывать себе конкурентов. Все интервьюированные в проводимых нами исследованиях отметили, что производят обучение персонала собственными силами. Зачастую топ-менеджмент обучает менеджеров среднего звена, те  в свою очередь низовой персонал, но мало кто планирует развитие индивидуальной карьеры молодого специалиста, и он для себя навсегда закрывает возможность развития на данном предприятии,  а то и в данном сегменте рынка.

Создание профессиональных обучающих центров, готовящих различного уровня и назначения персонал – большая проблема, решение которой напрямую связано с темой создания отраслевых стандартов и закрепления этих стандартов на государственном  уровне. Эту работу ведут различные ассоциации индустрии развлечений, но это непростой путь.

А что же делать уже сейчас предприятиям индустрии развлечений, учитывая все эти особенности рынка труда?

В последнее время современные менеджеры придают все больше значения современным формам организации работы с персоналом, о которых мы и поговорим.

 

Пути решения

До последнего времени на предприятиях боулинг-индустрии использовались в основном административно-экономические методы управления персоналом – более известные как «методы кнута и пряника». В то время как другие области экономики уже активно используют социально-психологические методы, основанные на знании психологии человека и известные как «метод убеждения». Именно социально-психологические методы в сочетании с вопросами экономического стимулирования все чаще и чаще оказываются сегодня ключевыми. Вот известные Вам методы психологического управления, которые, безусловно, вам известны, но редко в комплексе используются на предприятии, например:

  • Формирование подразделений («команд») на основе психологической совместимости;
  • Минимизация психологических конфликтов (ссор, скандалов, обид);
  • Разработка служебной карьеры работника на основе его индивидуальных особенностей;
  • Развитие интеллектуальных способностей и уровня образования членов коллектива, развитие организационной культуры.

Вот другой инструмент: сегодня все большее внимание уделяется такому инструменту кадрового менеджмента, как создание ключевых компетенций. Особое внимание в последнее время уделяется ключевым компетенциям (см. таблицу). Этот процесс развивается как под влиянием международных тенденций, так отчасти и независимо от них. Для многих компаний это нововведение все еще является «экзотикой». А ведь создание компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее. По сути, конкуренция между фирмами – та же гонка за освоение компетенций, как и гонка за положение и влияние на рынке. В н.в. не существует общепринятого определение компетенции. Общим для всех определений является понимание ее как способности личности справиться с самыми различными задачами. Практически это означает определенный набор способностей, навыков, знаний, умений. А ключевой компетенции – как умения, необходимые для успеха. Юридическая наука дает компетенции такое определение , как «возложенный законно на уполномоченный субъект объем дел».

Ключевые компетенции – это некое сочетание навыков, организационных способностей, которое обеспечивает организации успех на рынке. Давайте разберемся в этом.

Чтобы являться ключевой компетенцией, набор предполагаемых навыков должен отвечать трем критериям:

Представлять ценность для потребителя. Клиент - главный судья. При попытке найти ключевые компетенции компания должна задавать себе вопрос: вносит конкретный навык свой вклад в воспринимаемую клиентом ценность? За что фактически платит клиент? Что имеет решающее значение для потребителя?

Таким образом, набор навыков, приносящий значительную ценную выгоду клиенту, можно назвать ключевой.

Навыки и умения должны быть уникальными.  Не имеет смысла определять компетенцию как ключевую, если она присуща всей отрасли и легко копируется конкурентами. Возможно, что компетенция, присутствуя в отрасли, недостаточно развита. Тогда ее можно расценивать как потенциально ключевую, если, по мнению менеджеров, имеются ресурсы для ее развития.

Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта (услуги) и представить себе, каким образом  заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для создания чего-то нового.

Для создания корпоративной модели компетенций группе руководителей необходимо описать компетенции адекватными терминами и прийти к соглашению относительно того, что в них заложено. Поэтому первым шагом является выделение стратегических приоритетов: Разработка стратегии развития компании и каждого из ее подразделений; Создание бренда и продвижение компании; Управление качеством; Информационное обеспечение компании и др.

На основании данных приоритетов можно составить модель ключевых компетенций.

Пример:  группа менеджеров описывает ключевые компетенции  боулинг-центра «Ромашка». Их задача состоит в выделении из новых стратегических ориентиров тех самых необходимых навыков, которые помогут в реализации новой стратегии. Причины изменения стратегии кроются в объективных изменениях в конкурентной среде, что привело к значительному снижению доходов Центра.

Для этой работы у группы экспертов есть новая стратегия развития этого Центра: «….стать самым популярным центром развлечений, оказывать качественные услуги в сфере развлечений, стать центром проведения всемирных соревнований по боулинг-спорту….». Также есть стратегии развития трех его основных направлений: спортивное направление (боулинг с 20-ю дорожками), направление ресторанного обслуживания и общественного питания (три концептуальных ресторана и внутренняя сеть кафе и бистро), а также направления досуга (кинотеатр и дополнительные услуги в сфере индустрии красоты - солярий и салон красоты).

Создан бренд, политика и стратегия  продвижения. Есть понимание качества услуги и технологии ее оказания – все это прописано в документе «Стандарт оказываемой услуги». Есть философия предприятия, которая прописана в документе «Правила корпоративной культуры боулинг-центра «Ромашка».

Итак, группа менеджеров определяет ключевые компетенции.

Если при определении ключевых компетенций всей компании группа менеджеров заявляет о наличии 40-50 компетенций, то, скорее всего, речь идет лишь об отдельных навыках и технологиях. Если же говорят о 2-3 компетенциях, то, по-видимому, делают слишком широкое обобщение. Оптимальная степень обобщения обычно дает в среднем  15 компетенций. В любом случае, для того, чтобы действительно управлять запасом ключевых компетенций, их необходимо детализировать: оценить конкретные умения,  разделить их на уровни.  Детализация ключевых компетенций  -  дело кропотливое, но очень важное и требует также творческого участия менеджеров хотя бы на уровне просмотра и согласования. Результат такого рода работы для того же боулинга, приводиться ниже:

  1. Клиентоориентированность
  2. Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать. 
  3. Креативность (инновационные способности)
  4. Умение работать в команде.
  5. Умение слушать других, принимать обратную связь. 
  6. Принятие решений, отнесенных к компетенции.
  7. Навыки проведения презентаций и переговоров
  8. Организаторские способности.
  9. Способность к обучению.
  10. Ориентация на результат, на достижения .
  11. Влияние, умение убеждать.
  12. Умение управлять временем.
  13. Умение управлять проектами.
  14. Способность ретранслировать знания и навыки.
  15. Делегирование полномочий.

После того, как лист ключевых компетенций боулинг-центра определен,  его руководство определяет профессиональные роли, задачи и функции всех сотрудников в каждом подразделении по каждому направлению, а также определяют знания, навыки, умения и личностные характеристики, необходимые для постоянного улучшения качества выполняемых услуг. Полученная информация, сверенная с ключевыми компетенциями, обобщается в виде «профилей успеха» на существующие должности (профиль успеха – это идеальные навыки и знания необходимые для конкретной  должности). Менеджеры совместно со специалистом по кадрам (службой персонала) проводят оценку сотрудников относительно «профилей успеха» и определяют индивидуальные области развития сотрудников.

Для регулярного определения уровня соответствия персонала «профилю успеха» боулинг-центра, т.е. приближение к  ключевым компетенциям, целесообразно раз в год проводить квалификационную оценку сотрудников. В нашем случае процесс оценки осуществлялся в форме индивидуальных собеседований, на которых присутствовали непосредственные руководители с подчиненными, а также представитель службы персонала.

Результаты оценки фиксировались и являлись основанием для планирования быстрых операционных мероприятий  - таких как найм новых сотрудников, соответствующих ключевым компетенциям; ротация или увольнение не соответствующих сотрудников требуемым навыкам и знаниям; инвестирование средств предприятия в развитие эффективных сотрудников в соответствии со стратегическими планами развития компании и др.

Конечно же, описанный инструмент для продвинутых компаний, где существует хотя бы менеджер по персоналу, желательно он же психолог. Тем же, у кого пока нет службы, где реализуется функция по управлению персоналом, мы рекомендуем задуматься над вопросом создания у себя на предприятии такой службы (или специального сотрудника, в зависимости от сложности кадровых задач предприятия).

В данной статье мы перечислим инструменты  кадрового менеджмента, которые так или иначе присутствуют на каждом предприятии, но как показывает практика, не работают как единая технология.

Итак, чтобы функция управление персоналом стала полноценной функцией управления  предприятием, мы должны построить систему работы с персоналом, а это совокупность принципов и методов управления кадрами на предприятии, которая базируется на  шести взаимосвязанных подсистемах:

  • кадровая политика;
  • подбор персонала;
  • оценка персонала;
  • расстановка персонала;
  • адаптация персонала;
  • обучение персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию  и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. На предприятии она формируется собственником, директором, советом директоров, правлением. Кадровая политика предприятия может находить отражение в таких документах как, Философия предприятия, Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение об оплате труда и премировании, или как показывает практика в Вашей индустрии, могут представлять собой свод неписанных законов и правил, передаваемых «из уст в уста». В идеальном варианте необходима разработка и внедрение  самостоятельных и тех и других  документов и правил.

Итак,  а для предприятия индустрии развлечения нужна ли отдельная философия организации, может ли она быть инструментом управления персоналом, ведь многие предприятия индустрии развлечения работают в условиях жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления. Мы скажем ДА и   приведем аргументы «за»:

 - собственник (хозяин, владелец) организации хочет проводить свою политику в отношении персонала, отличную от общепринятой и государственной;

 - нет одинаковых людей, но отношение между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами;

- в организации существует текучесть кадров, и новые сотрудники должны быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации;

- разнообразие вероисповеданий влияет на отношение людей к работе, пище, поведению, семье, привычкам, поэтому нужно иметь универсальные правила;

- следует четко определить взгляды на единоначалие, самоуправление, централизацию управления, роль коллектива;

- руководитель и менеджеры предприятия меняются, но это не должно сильно «раскачивать корабль» предприятия, работники должны жить по принятым правилам.

 

Подбор персонала

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места.Подсистему  подбора персонала можно рассматривать в качестве ключевой задачи на всех этапах деятельности предприятий сферы услуг (и на начальном этапе планирования деятельности, и в состоянии развития).

 

Оценка персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному, занимаемому или планируемому  рабочему месту (должности).

 

Расстановка персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Адаптация персонала – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

 

Обучение персонала

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника необходимому уровню производства и управления.

Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления бизнес - процессом.

Мы считает, что для того, чтобы функция управления персоналом была полноценной, эффективной и пронизывающей всю компанию -  нужна служба (орган, отдел, отдельный специалист), которая будет ответственна за реализацию этой функции в конкретный результат.

Но, безусловно, для каждого конкретного предприятия необходима наладка своих индивидуальных специфических технологий кадрового менеджмента, учитывающих все особенности бизнеса.

Удачи Вам в реализации кадровых решений.

Мария ГРОСС, управляющий партнер ГК «ЮФК», консультант по управлению
www.uf-k.ru
!!! При перепечатке материалов АКТИВНАЯ ссылка на источник ОБЯЗАТЕЛЬНА !!! © www.bowling.ru

Назад

Погода
Яндекс.Погода Яндекс.Погода

О проекте | Реклама на сайте | Партнеры | Контакты
© Copyright 2006-2013 Bowling.Ru
Все права защищены.


Дизайн и разработка сайта
студия веб-дизайна IKRA.